第一章 商业模式基本介绍

商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，包含了大量的商业元素及它们之间的关系，并能显示一个公司的价值所在。基于不同的研究视角，商业模式具有多种不同的理解，但简言之，商业模式就是关于“做什么”，“如何做”以及“怎样赚钱”的问题。

商业模式涵盖了在创造价值和传递价值过程中， 商业战略和运营管理的所有核心要素。从商业战略层面分析商业模式， 主要体现在商业模式对提升企业竞争优势的作用；从运营管理层面分析商业模式， 体现在商业模式如何优化运营流程、提升生产率。商业模式的构成要素包括市场提供、企业、客户和盈利模式4个界面。市场提供即价值主张， 描述的是企业提供产品和服务的内在价值；企业界面包括商业伙伴、创造价值所需的资源和关键业务活动；客户界面包括客户细分、传递价值依赖的渠道和客户关系；盈利模式包括保证商业经济可行性的成本结构和收入流 。

图 商业模式构成要素

第二章 商业模式分类

2．1 诱钓模式

诱钓模式基本前提是把产品或者服务拆分成两部分，一部分是可以长期使用的，另一部分则是要经常更换的。诱钓模式分为两种，一种是“实体产品＋配件（耗材）或服务”的模式，另一种是“实体产品＋软件平台”的模式。

“实体产品＋配件（耗材）或服务”形式一般是封闭的，自己产品对应自己的耗材或者配件，别人进不来。当然，这种做法建立在对自身产品、技术、服务和品牌绝对自信的基础上。这种形式多为产品便宜，耗材或者配件稍贵。

“实体产品＋软件平台”形式出现在网络时代，一般为开放式。在网络时代，开放式的平台（软件平台）与实体产品相互配合是一大特征，并与先前的封闭式形式有所不同。

图 诱钓模式

2．2 低价优质模式

低价格往往依靠的是强大的技术生产能力、工艺的革新、高效率的管理等，这能够构成竞争壁垒，而不是单纯的低价。

低价优质模式往往具有破坏性，能够开辟竞争中的“蓝海”。但有些行业可能不适合，比如奢侈品行业。

图 低价优质模式

2．3 垂直整合模式

垂直整合模式既有对零部件供应的垂直整合，也有对相邻业务模式的整合。而对于后一种，现在有一个时髦的说法，叫“生态链”。

垂直整合模式的优点在于当终端业务量足够大的时候，既可以满足自己发展，又可以供应全球。

垂直整合模式的风险在于链条长、投资大，子公司在整个业务链条中容易对母公司终端形成依赖。一旦母公司终端产品业务下滑，整个子公司的业务很有可能受连带影响。另外，受到长链条的影响，公司的转型和变革会更加困难。

图 垂直整合模式

2．4 连锁模式

连锁模式是一个能在消费品、餐饮、服务等领域扩大规模、降低采购（生产）成本、提升品牌形象的有力武器。现有技术手段的发展对于连锁模式的品质控制和标准化管理有促进作用。互联网、视频系统、信息系统等都成为远距离管理的利器，可以与各家门店实时沟通甚至实现监控。连锁模式可以分为直营、特许加盟和准连锁三种类型。其中准连锁只是品牌统一，各自为政。

图 连锁模式

连锁复制的前提是有优质而成功的产品，如果第一家店都不能成功，那就没有复制的必要；需要打造标准化作业流程，以提高连锁复制的效率；还需要强有力的管理，以保证连锁品质，很多公司采用巡查制度来确保连锁标准得以落实。

直营模式能够实现统一管理、统一采购、统一标准，是连锁模式中能较好保持品质的方式。但这种模式对于资金和管理有更高的要求，发展速度和规模会受到限制。

加盟模式能够实现快速扩张，并且能够收取加盟费。这种模式被各行各业纷纷采用，但加盟店的管理却是一个不大不小的难题。

2．5 SPA模式

SPA模式能够发挥设计、生产和销售的联动效应，通过出色的设计能力吸引消费者，通过直营连锁和强大的终端销售能力实现收益，并建立品牌知名度。

图 SPA模式

SPA模式基本定位于低价时尚。SPA模式基本上会通过较为平民化的价格来吸引消费者，通过高性价比实现高品质的流行时尚。

SPA模式需要出色的供应链把控能力。通过供应链管理，达到三个目的：一是低价格；二是快速的市场反应能力，迅速捕捉市场的销售和需求情况以进行设计生产；三是实现低库存。

SPA 模式需要强大的信息技术支持，通过软件系统整合门店和总部，整合设计、生产和销售的全流程。

2．6 O2O模式

在移动互联网时代，基于位置的 LBS 本地服务，020 模式更加具有吸引力和发展前景。020 模式的一个重要特点是信息流和人流的结合，即通过线上信息流的沟通，最终实现线下实体店铺人流的聚集。餐饮、旅游等是特别适合 O20 模式的行业。020模式在某种程度上是一个“重资产”项目，线下资源的整合需要花

费大量的人力，这是与其他互联网平台不一样的地方。

图 O2O模式

2．7 免费之广告模式

“免费＋广告” 模式，一般会涉及产品或服务提供方、免费受众和广告主（第三方）。大众在享受免费内容的同时，也在创造一种价值——流量或关注度，有了这种价值，就存在广告变现的可能。

图 免费之广告模式

2．8 免费之“免费＋收费”模式

“免费＋收费”是一个很有吸引力的商业模式。用户可以免费体验产品的部分或者全部功能，并根据需要选择是否付费。对于企业来讲，可以通过免费方式迅速占领市场并获取市场反馈。

图 “免费＋收费”模式

“免费＋收费〞模式对于产品和服务的品质要求很高。需要让用户在免费使用的时候有良好的体验，以促使其继续使用下去并有付费使用的意愿。同时，良好的使用体验还能够造成口碑效应，扩大产品影响力。

“免费＋收费”模式需要较大的用户规模。在该模式中，一般来讲，免费用户的数量比收费用户要大得多。所以扩充用户数量是产品发布后首要去做的。

“免费＋收费”模式需要恰当的机制促进从免费用户到收费用户的转化。既要保持对免费用户有足够的吸引力，同时还要有更加良好的产品和服务来吸引收费用户。但免费的开始不一定能带来收费的必然结果。

2．9 免费之增值服务模式

对于增值服务的对象，一种是原来的免费用户，另外一种是第三方客户。不仅仅是互联网行业通过免费的方式吸引用户之后可以考虑增值部分，很多行业都可以考虑增值服务。“免费＋增值服务〞是一个非常值得深入研究和思考的模式，正因为比较难以把握，所以一旦实现就会形成比较高的竞争壁垒，令竞争对手一下子难以追逐。

图 免费之增值服务模式

2．10 线上电子商务模式

用互联网连接买卖双方，让人们足不出户即能享受便利购物，在当今时代无疑具有巨大的吸引力。从“风口”理论来看，电商确实顺应了潮流。对于偏远地区或者物流、信息流不发达的地区，电商平台可以为企业或者创业者提供便利的销售渠道，有助于将优质的产品资源 （不管是特色农产品还是商品）提供给广大的消费者。总的来说，电商平台提供了一种广泛的公平的商业基础设施。

无论是B2C还是C2C电商平台都采取了开放策略，允许第三方商家在平台上开店。这丰富了商品货源，积聚了人气，也为平台带来了收入。对于B2C 模式，如亚马逊，天猫，京东，大多对第三方平台采用了收取服务费的策略，类似于农贸市场的推位费。对于C2C模式，淘宝采取了免费开店但收取增值费的策略，盈利效果非常明显。

图 线上电子商务模式

2．11 众筹模式

众筹目前有产品众筹和股权众筹两种，鉴于股权众筹的法律风险问题，目前主要的众筹形式还是产品众筹。

图 众筹模式

对于产品、创意、设计等而言，众筹能很好地帮助解决创业团队的项目启动资金问题，同时依靠众筹进行相对精准的市场调研，也吸引了粉丝，赢得了口碑，是获得市场宣传的好机会。从这个角度看，众筹对于初创团队而言，是一个非常有效的成长渠道。

对于初创团队，依靠众筹取得第一步成功是相对容易的，但后期的成长轨迹更值得关注。众筹成功之后，产品供应链问题、对产品品质的把控、对销售渠道的持续打造，以及对用户的吸引力和品牌塑造，都在考验初创团队的能力。

众筹是有风险的支特初创团队的行为，有风投的味道，但股权众筹还是－个比较模糊的地带。另外，国内的消费者希望花一分钱就能买到一分钱的货，如果得到的是低于预期的不成熟成品，消费者对于创新的包容程度可能就没有那么高。国内成熟的产品预售反而能迎合消费者的预期，但预售又降低了众筹对初创团队的支持。因此，关于众筹在国内如何与本土文化更好地结合，需要思考。

2．12 众包模式

众包模式能够充分利用分散的智力和劳动力资源。任务众包平台非常多见，但仍有一些问题值得深思。有的平台发任务方的出资很低，导致接任务一方的积极性不高、完成任务的质量不高。有的平台缺乏信用评价机制和公正透明的纠纷处理机制，发布任务方和接收任务方在目标质量方面的理解可能并不一致，需要众包平台进行协商管理。社区型众包模式是一种链条比较长的模式，如果能在管理和销售方面更进一步，也许仍有前进空间。社区型众包模式集在线协同设计、生产和销售为一体。

图 众包模式

2．13 共享模式

共享模式为人们带来了便捷、优质、廉价的产品和服务，其主要特点是利用互联网和物联网技术搭建平台，整合社会上富余资源，通过线上线下吸引用户使用。

图 共享模式

由于技术门槛比较低，共享模式在发展过程当中容易被竞争对手模仿跟进，从而会面临较大压力；另外共享模式的推广具有O2O模式的特点，涉及线下，往往也会采用 “地推” 的方式，推广起来需要更长的时间。

目前，共享模式的收入主要来自于收取中间服务费，来源单一，盈利较为困难。随着平台用户数的增多以及资金量的沉淀，未来也许会诞生更多更好的盈利方式。

共享模式可能会改变生产和销售的线性链条，或者改变原有的市场竞争规则，可能会受到监管部门和行业协会的抵制。但从整个社会的可持续发展来看，共享模式无疑是有利的，未来也许会出现更多的共享模式。

2．14 个性化定制模式

个性化定制对于生产环节要求颇高。目前看来，有两种解决方式：一种是利用3D打印、激光切割等工具，可以完全按照每一个人的单独需求来制作加工，但缺点是目前的材料和工艺还有待进步，成本还比较高，不能完全代替目前的大规模生产。另一种方式就是“柔性生产，大规模定制”模式。其背后是生产商开放了标准化部件的接口，让用户可以自由选择，以适应个性化需求，然后再批量生产这些部件。

从趋势上看，随着互联网的发展和人们生活条件的改善，个性化定制将成为趋势。受限于需求获取和生产条件以及生产成本等因素，个性化定制和大规模定制将是目前以及未来一段时期的主要模式，二者将并存且进行博弈，最终是替代还是包容，还要看技术的进步。

图 个性化定制模式

2．15 体验营销模式

体验营销的关键在于使用户获得满足感。这个满足感既包含了对产品本身品质的满足，更关键在于产品带给消费者与众不同的心理满足。

体验的打造既要靠产品，也要靠服务，借此营造口碑和影响力。体验的打造不仅仅是为了让顾客感觉酸爽，更重要的是可以借此打造差异化竞争力。而差异化无疑是所有企业的制胜法宝。当然，差异化需要企业具有创新意识和创新能力，无论在技术层面还是产品服务层面，都需要不断开拓创新，这样才能站稳脚跟。

通过良好的体验，可以赢得顾客的高忠诚度，形成口碑，最终建立强大的品牌形象。单纯地出售产品，商家和顾客之间仅仅形成了买卖关系，这种关系是脆弱的，容易被其他商家所取代。而在此之上，如果能通过产品和服务的组合打造良好的体验，商家和顾客之间则会形成彼此依赖的朋友关系，这种关系是牢固的，能持续为商家带来回报。

图 体验营销模式

第三章 商业模式评估方法

3．1 e3－value评估法

该模型认为商业模式评估的关键在于分析不同参与主体之间的价值流动情况。通过基于价值网络建模的可视化工具———e3－value建模工具创建参考模型， 该方法清晰地描述企业价值创造和转移的过程， 并实现对商业模式的仿真运算， 以数值体现企业商业模式的获利和有效性， 从而帮助企业对当前商业模式进行有效评估。

e3－value评估法是利用利润／效用表进行的， 首先是确认商业模式参与主体及其产生的价值行为；其次是对各价值目标进行评估， 明确不同部分是如何产生价值或是消耗价值；最后对评估结果进行汇总， 分析优劣势， 并提出相应的愿景。

基于e3－value工具编制一种利润／效用表， 将模拟结果以一种直观形象的方式告诉企业管理者该商业模式方案运行的效果， 这样借助商业模式模拟仿真工具的方法对商业模式实施评估， 使得整体评估结果更准确可信。

通过对商业模式的不同部分的价值进行计算， 不仅有助于评估某种商业模式的好坏， 而且有助于认清其好坏的原因， 针对所得到的数据发现新的商业机会以及机会存在的基本条件。此外， 通过对所选参数的调整和测算能进一步揭示其商业模式内在机制， 帮助企业发现模式中好与坏的部分， 进而制定确实可行的创新措施。

案例分析

天猫商城是目前中国最大的B2C零售购物网站，其一般被认为是沟通双边市场的平台服务类电商。平台服务类电商即为商家和顾客提供有效的交易平台，而自身通过年费或广告费等赚取利润。

首先识别出天猫商城运营相关的参与者，天猫商城运营的过程中主要参与者有天猫商城、广告商、虚拟店铺商户和顾客。

表 e3value建模元素表

天猫商城价值主张可分为两种：面向顾客的价值主张和缝隙企业的价值主张。面向顾客的价值主张主要是为顾客提供优质高效的购物服务，而针对缝隙企业则是为其提供平台。

在电子商务发展的过程中，顾客需求是驱动其发展的动力。

在参与者之间相互的价值交换中，主要是货币与商品或服务的交换。值得注意的是，消费者信息作为某种有价值的“商品”也存在着交换。这种信息里包含着消费偏好和消费习惯等，电商针对不同消费者运用海量的数据处理满足其消费欲望，而通过这种对消费欲望满足的方式，电商也获得了更多的销售额和广告费。在最终的状态下，各方的需求都趋于一定程度上满足，实现动态的平衡。

图 天猫商城e3value价值模型

天猫商城价值获取过程：根据天猫商城相关要求，商家在天猫经营每完成一笔交易须缴纳佣金，佣金比例为交易额的3％～5％；由于天猫用户流量巨大，对于广告投放与竞价推广来说，无疑是个理想的地方。

近年来用户流量已为天猫创造越来越多的广告收入与关键词竞价推广费；天猫中涉及巨额的商品买卖资金，而这些资金会在平台上流通一段时间，这种方式同样为天猫商城创造了使用买卖双方闲置资金的使用机会，为其创造利润；天猫的用户会员费是囊括在阿里巴巴推广的88VIP会员中的，会员制收费不仅可以拓宽收入来源，而且增强了用户黏性，在国外电商率先探索的成功经验下，尤其是亚马逊公司prime会员取得了巨大的收益，会员制收费应该被重视和推广。

天猫商城价值传递过程：天猫商城在资金流和信息流方面相对于其他电子商务参与者，如虚拟店铺商户，占据着优势，这种优势使天猫商城在进行销售资金和用户信息管理上创造了收益。而在物流上，天猫商城整体是以第三方平台运行的，起到信息中介以及担保交易进行的作用。

天猫不进行商品的买卖，不参与实物流环节，因而承担较小的运营风险，但由于与商品实物脱节，可能不能够有效控制商品质量。作为交易的监控与管理者，天猫商城有责任进行商品质量的管控，尽管目前已经天猫已经作出相当大的努力，但假货以及质量问题依然时常困扰着第三方平台。

天猫商城价值创造过程：天猫商城自身不参与商品买卖，主要是为商家与消费者搭建平台。自身不参与商品买卖可以保持轻资产运行，减少运营风险，盈利也会更加容易。该特点是天猫商城作为平台服务类电商的核心特点，自身不参与商品买卖表明天猫商城不参与实物流的环节；实质是对传统店铺模式的模仿与推广，主要关注信息流的沟通。

相对于实体经济的店铺模式，天猫商城充分利用互联网的优势，让人们更方便购买自己所需的商品，同时对卖方来说拓展了自己的销售渠道，相对于实体经济卖方可能会支付更多的房租等，其成本也有所降低；利用第三方平台拓展自己的其他业务，其他业务又加以完善平台的运行，如支付宝的支付手段，阿里旺旺的社交沟通等。这种方式也是阿里巴巴集团进行多元化的方向。

3．2 平衡记分卡

该模型从商业模式与战略目标吻合程度、商业模式的运营效率、产品与服务的客户价值及商业模式的财务价值创造四个方面建立商业模式的评价指标体系。

传统的平衡记分卡强调企业内部与外部客户的平衡， 却没有包括其他主体。实际上， 商业模式中不仅包括企业和客户， 实际上供应商、联盟伙伴、竞争者等利益相关者。用六维平衡记分卡模型评估商业模式可以解决以上缺点。该评估体系包括伙伴层面、内部构造层面、客户层面、社会层面、成长与发展层面、财务层面六个层面；价值主张、价值网络、价值维护、价值实现四个价值单元。

使用平衡记分卡对商业模式进行评估， 进一步实现了商业模式在各方面的“平衡”， 包括：短期指标和长期指标的平衡， 而不至于为了眼前的利益忽略了长远利益；财务指标与非财务指标的平衡， 更加注重商业模式的整体能力的提升；内部指标与外部指标的平衡；滞后指标与前导指标的平衡， 实现事前商业模式设计的合理性和事后商业模式的可获利性的统一。

商业模式是一个多主体参与的复杂系统， 传统平衡记分卡强调企业内部与外部客户的平衡， 而针对商业模式的平衡记分卡将企业的利益相关者同时列入评估范畴， 针对不同层面对不同价值模块的作用设计评估指标体系， 从而使得整个商业模式的评估更全面。

图 企业内部商业模式图

案例分析

近年来，新能源汽车换电模式正在探索发展。换电模式不仅有助于降低购车成本，解决充电难题，提高电池使用效率，同时也有助于明晰回收企业的回收渠道，实现电池回收的可持续发展。汽车制造商如蔚来、动力电池制造商如宁德时代已开始布局新能源汽车换电业务。换电模式的推广将有利于汽车制造商或动力电池制造商作为回收主体提前锁定废旧电池来源，实现批量回收，从而提高回收效益。

汽车生产企业、动力电池生产企业、报废汽车拆解企业、4S 店、换电模式运营企业等都将成为未来动力电池回收的主要渠道。全产业链联动将有助于提升废旧动力电池的回收效率，推动动力电池回收规模日益扩大，促进回收行业良性发展。

图 汽车动力电池回收商业模式图

3．3 雷达图示法

雷达图示法评估商业模式分为五步：

（1）商业概念：主要考察商业模式与公司使命、愿景是否匹配， 是否能为企业带来与众不同的差异性与竞争优势；

（2）环境分析：分析宏观环境可以使用PEST分析法， 中微观层面上的可以使用五力分析；

（3）技术竞争力分析：关注企业技术创新是否具有领先性， 其市场化之后为企业带来销售额的增长， 以及技术研发的成本；

（4）模式化：经由情境规划法评估时间和驱动力、竞争战略等， 对比不同态势的商业模式；

（5）盈利分析：识别利润空间与收益方式、进一步分析利润来源与结构并实施财务模拟作业。

在明确五个步骤之后，采用雷达图这一可视工具对上述的评估结果进行总结， 得出五个部分的平均得分将其列入雷达图上， 寻找最低分的方面， 并且针对最低分的方面， 将其各个具体选项的得分用雷达图表示， 就此发现商业模式重构的项目， 最后需要将重构之后的商业模式各项与之前模式进行对比， 以检验新的商业模式是否有效。

3．4 商业模式可行性分析框架 （BMFA）

随着泛在技术日益成为信息技术产业中的新典范， 商业环境变得更加复杂多变， 使得企业越来越关注商业模式及其相应的评估手段。商业模式可行性分析框架 （BMFA） 创造性地在泛在技术环境下将技术、战略、市场三个视角予以结合来共同评估商业模式。

该模型将商业模式评估分为事前和事后评估两个方面， 并针对不同方面的特点提出具体的评估指标。商业模式的事前评估是针对商业模式实施前的评估，是预测性的评估， 是对企业现有商业模式未来将可能为企业所带来的利润水平以及该模型的适用范围等方面进行预测；事后评估关注的是商业模式实施后的为企业带来的实际组织绩效的变化， 观察企业在实施了某种商业模式以后在哪些方面发生了变化或在哪些方面有改进， 此时的评估不再是一种预测， 更强调的是商业模式的实际成效。

3．5 容器效应评估法

容器效应评估法将商业模式基本构件落脚为规则， 使商业模式的基本内容具体化， 再针对具体化的基本内容进行相应的评估。

评估商业模式的容器是由定位板块、利益板块、收入板块以及成本板块四大功能板块构成的， 这一方面决定了商业模式为企业带来的价值， 另一方面决定了商业模式为顾客创造的利益， 其中， 收入板块和成本板块是从企业角度评估商业模式的， 定位板块和利益板块则更为强调顾客的利益。可见企业自身的价值以及顾客所获得的利益共同决定了商业模式的有效性， 即这两方面共同实现的空间便是商业模式评估的结果。

容器评价法具体的实施主要分为两个步骤， 一是对规则的评价阶段， 主要评价规则所促进的新的顾客价值， 以及规则所降低的不确定性。二是对商业模式与战略的匹配性进行评价。结合情景—匹配状况， 将组合关系分为强—匹配、强—不匹配、弱—匹配、弱—不匹配四类， 根据不同的评估结果组合， 企业制定不同的策略用以提升企业绩效， 促进企业发展。

3．6 评估方法比较

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