AI真正的竞争优势在于，拥有能够将业务问题与科技所能提供的可能性相结合的商业领袖。

在实现数字化与AI转型以产生大规模影响的过程中，最关键的障碍之一在于，是否有足够多的领域领导者。这些领导者是N-2和N-3级高管(即比CEO低两到三级的高管)，他们领导一个领域(一条业务线或一个职能部门)，并推动AI实现端到端的转型。AI工具无处不在，但将它们应用于实际商业问题(在规模化降低单位成本的同时改善客户体验)的技能却并不常见。

对于任何企业的AI转型而言，拥有这些领域所有者可能是最为关键的一环。CEO必须全面领导转型工作，而高管团队则需在优先事项和企业能力方面达成一致，以支持AI的发展。然而，将愿景和计划转化为实际变革和实际价值的运营责任，则落在领域领导者肩上。

专注于特定领域尤为重要，因为我们研究过的大多数(即便不是全部)公司，其大部分收益都来自于少数几个深度转型的领域。

因此，尽管培养企业中每个人的技术技能很重要，但本文将重点放在领域所有者身上。最有效的领域所有者能够洞察客户需求、制定战略、设计组织架构，并关注运营绩效——这些都是传统高管应具备的能力。他们还培养了“第二项能力”：具备足够的技术素养，能够制定AI赋能的转型路线图，理解现代软件交付流程，并关注数据资产、技术平台和工程人才的健康状况。

然而，目前我们距离拥有足够多的领域领导者还差得很远。我们对《财富》500强企业高级领导者的LinkedIn资料进行分析后发现，他们的技能组合中仅有17%属于技术性质，且只有5%的职业生涯中担任过技术角色，这并不奇怪，从历史上看，具备技术能力的领导者往往在IT领域建立自己的职业生涯。

尽管缺乏具备强大AI能力的领域所有者，但一个关于如何成为有效领域所有者，以及如何培养相应技术能力的模式正在浮现。

哪些技能定义了领域所有者?

以亚当·博伊德(Adam Boyd)为例，他是花旗银行的一位高级管理人员。几年前，他领导了一条名为房屋净值贷款的业务线，该业务允许客户以其房屋净值作为抵押来借款。亚当有一个愿景，即通过技术重塑客户体验。他的愿景是为房主提供预先批准的信用额度、大幅简化的申请流程，以及自动化的后台运营，以便客户能在短短几天内收到款项，而行业标准时间则多达35天甚至更久。

要将这一愿景变为现实，亚当需要与银行的技术、信贷、风险、合规、战略和财务领导者并肩工作，制定一份能够交付这一新产品的用例路线图。关键要素包括：

1. 利用数据和AI自动化分析客户的信用背景，以预先审批贷款

2. 创建个性化的数字营销活动

3. 简化数字申请流程，只需点击几下即可完成

4. 实施流程自动化，以减少后台处理周期时间

银行领导层对他的计划感到兴奋，并为他提供了四个跨职能开发团队。领导技术交付团队对亚当来说是新事物，他不得不学习敏捷软件开发以及敏捷团队中的不同角色。他还了解了银行的数据架构和整体技术栈，以构建这一新产品。亚当不仅监督这些团队，还紧密参与其中，帮助克服障碍，在需要时重新调整开发方向，并通过迭代测试确保所构建的技术能够满足客户需求。

最后，亚当全权负责变革管理——解决渠道冲突、重新排序运营工作流程，以及提升联络中心和分支机构同事的技能，这需要与分销、营销、风险管理、技术和运营领域的高级同事紧密合作。

这一计划并非一帆风顺，高管团队经常需要做出艰难的跨职能权衡，例如将营销支出重新分配给数字渠道，以及重新审视信贷政策，然而，两年后，亚当和他的同事们带来了突破性的客户体验，远远超越了行业水平，同时降低了销售和服务成本。

亚当的故事虽罕见但并非独一无二，以施瓦布(Schwab)财富与咨询解决方案部门负责人妮莎·哈希(Neesha Hathi)为例，她并非技术出身，但在担任现职之前，通过一系列早期角色学习了相关技能，包括管理一家软件子公司和担任首席数字官，她变得非常擅长利用技术改造客户旅程和运营流程。再比如，塔塔钢铁(Tata Steel)质量与产品开发部门前负责人梅诺·范德温登(Menno Van der Winden)，他在世界上最大的钢铁厂之一应用高级分析和AI来提高产品质量和生产率，从而推动了质量和生产吞吐量的显著提升。

这些领导者展现了AI和技术能力型商业领袖所培养的关键技能——我们称之为“第二项能力”，当商业领袖掌握这一技能时，他们将具备以下能力：

• 以客户为中心，重新构想其领域并创造变革性愿景。他们了解客户的痛点和未满足的需求，他们知道运营中的主要浪费来源，他们运用创造力和模式识别能力，利用AI重新构想业务——而不仅仅是自动化现有工作流程。

• 制定AI赋能的转型路线图。他们知道如何与领域专家和职能专家合作，通过AI和技术重新构想端到端流程，他们将这些输入转化为一个全面的、按顺序排列的用例路线图，并附有与成果紧密相连的明确KPI，他们不会将这项工作委托给IT部门或组织中的下级人员，他们亲自负责，因为这是至关重要的任务。

• 监督技术交付。虽然这些领导者不是深度技术专家，但他们具备足够的技术深度来监督开发工作，帮助团队确定工作优先级，解决问题以克服障碍，并有效地挑战团队思维。他们迅速且迭代地构建可扩展的解决方案，以取悦客户，他们利用跨职能团队来提高开发效率和速度。

• 领导端到端的变革管理。具备技术能力的商业领袖不会将实施AI解决方案的责任委托给他人，他们亲自负责解决方案的采用和推广，他们不仅负责开发解决方案，还负责确保这些解决方案能够创造价值，因为他们对正在转型的端到端流程有最佳的整体了解，所以他们最适合设计和协调一个整合良好的变革管理计划。

培养这种“第二项能力”的商业领袖，是掌握AI未来的关键。因此，对于任何CEO或董事会成员来说，最重要的问题(也许是最大的问题)是：你的公司有多少个像亚当、妮莎和梅诺这样的人?

如何培养“第二项能力”并成为领域所有者?

提升你的AI素养是一个持续的过程，不要指望参加一个技术训练营和偶尔与初创企业会面就足够了。培养这种“第二项能力”——并防止其退化——需要意图、纪律和长期关注。

像执行任务一样学习

许多公司拥有复杂的培训计划，但归根结底，领域领导者明白他们需要掌控自己的学习旅程。我们称他们为“无畏的学习者”，他们受到好奇心和拓宽、深化知识的热情所驱动。

花旗银行的博伊德每周花6到10个小时讨论和学习与技术相关的事务，这有多种形式：抽出时间阅读最新发展动态、与银行的技术领导者交流观点、与技术供应商和顾问会面、参加冲刺评审、参加会议、参观其他做过新颖事情的金融机构、与金融科技初创企业会面、参加在线课程等。

施瓦布的哈希描述了积极寻找深化学习机会的重要性，例如，作为一家健康公司的董事会成员，她是美国公司董事协会(NACD)的成员。在考虑继续教育课程选项时，她决定深化自己对网络安全的了解，并参加了一个为期30小时的网络安全风险课程。

关注价值并重新构想获取价值的方式

AI的伪拥趸追求快速的概念验证，以在绩效评估中打个勾。“使用技术”引导着他们的思维。范德温登从不从技术入手。相反，他首先询问最大的问题是什么，然后思考技术方法是否能解决这些问题。“我不是数据科学家，”他说，“我学会的是识别值得解决的吸引人的问题。”

这本质上意味着领域所有者会追求那些值得为之努力的业务问题，我们的经验法则是，转型努力的潜在价值应产生20%的增量价值。领域所有者特别乐于接受新做事方式以寻求这种价值，他们超越了改进流程，而是重新构想旅程并打破传统。

随着AI代理的兴起，我们看到了这种心态重要性的最新体现。成功应用代理的公司并不专注于单个用例或简单地自动化现有流程，他们正在重新构想端到端工作流程，以利用代理的能力。

这种心态建立在对AI能做什么和不能做什么的坚定理解之上，且不能委托给他人。正如哈希所说：“许多技术素养较低的商业领袖会简单地说他们不懂技术，并将技术挑战——或机遇——交给IT部门解决。”这种委托的冲动往往导致思维受限和边际改进，而非利用技术解锁实质性的新价值。

了解从技术中获取价值的运营杠杆

当涉及到从技术中提取价值时，它从来不仅仅是技术本身。领域领导者明白，确保技术发挥其潜力需要整合系统——包括技术系统和组织系统，这种系统层面的思维对于成功重塑业务至关重要。

博伊德在描述D&AI转型的价值方程式时，将其建立在三个支柱之上：人员、数据和技术。“技术的真正力量在于与合适的人员合作构建系统，这些系统接收客户输入，将它们与更好的模型相结合，并提供更好的客户体验。”他说。

范德温登表达了类似的信念，即开发技术解决方案不仅仅取决于技术本身。例如，他理解需要业务方面的领导承诺，以及拥有良好数据的重要性。“只有当存在商业案例、有来自业务部门的高级所有者附属于此，并且数据可用且质量合理时，我才会致力于一个解决方案。”

D&AI转型的密集、跨职能性质要求组织内部进行更高水平的协作，这意味着领域所有者需要经常与各职能领域的领导者接触并合作，无论是在解决方案开发早期引入风险专业知识，还是与一线团队合作确保解决方案被采用。

在技术层面，这种系统观点通常体现在对企业架构的理解上，就像许多高级领导者理解资本或人才架构一样，这是因为围绕企业架构的决策对于推动规模化、建立韧性，以及实现支持端到端工作流程所需的跨职能能力至关重要，而这些工作流程是从AI中获取价值所必需的。

亲力亲为

在培养AI能力方面，没有比在工作中学习更好的替代方法了。显然，商业领袖需要依靠熟练的技术人员和工程师来解决问题，但这并不意味着简单地将工作委托给他们，技术素养高的领导者会深入团队中开发解决方案。

哈希强调，培养这种技术素养要求领导者超越对技术的概念性理解，并在实践层面掌握它。“这增强了你的直觉，使你能够迅速判断一个技术项目或问题是大是小、是复杂还是简单。”

拥有这种实践理解有助于克服一个困扰许多高管的问题：难以校准或判断技术项目的进展。许多人将难以理解一个技术项目是否进展顺利，因为他们不了解可以决定技术解决方案成功的实践细节。

哈希没有传统的技术背景，所以她投入时间与团队合作。“我参加了设计研讨会，真正深入问题并找出解决方案，”她说。她与工程师、数据科学家、技术负责人和产品专家合作，了解他们在做什么。“当我然后与董事会交谈时，我可以自信且可信地谈论，例如，某些投资将如何帮助我们的团队构建我们需要的产品和服务。”

培养对技术人才的敏锐洞察力

人才一直都很重要，但很少有领导者理解，当涉及到技术人才时，这是多么关键的任务，因为一位顶尖工程师或架构师能创造的价值是其同行的十倍。在我们的Rewired工作中，我们观察到，成功的领导者将大部分时间花在人员问题上，从招聘到允许人员在工作中茁壮成长的运营模式。

这包括花时间与产品所有者、数据工程师、数据科学家、解决方案架构师和AI专家在一起，以欣赏他们之间的差异，他们能否解释解决方案架构以及做出选择的原因?他们能否预见漏洞?他们能否描述数据将如何流动?

要使这一切成为现实，意味着要在创造激励措施(奖金和绩效关键绩效指标)方面投入大量时间，这些激励措施鼓励以AI为先的行为，了解构建优先解决方案所需的技能，开发定制化的学习旅程，并创建新的薪酬模式。

范德温登特别强调了培训的重要性，当他组建新团队来应对新机遇时，他依赖于找到顶尖工程师，然后培训他们使用高级分析并与跨职能团队合作。“对于每一个有新团队的新用例，我们都会从我的团队中调来几个之前做过这件事的人与新团队一起工作，”他说，“这对于建立我们正在开发和扩展的技能足迹，以及扩大能够完成这项工作的人员范围至关重要。”他的团队最终培训了500多名工程师。

对模糊性感到适应，并对努力进行“阶段关卡”评估

对于那些根据“完成指标”来评估的高级商业领袖来说，这是最难做到的事情之一。如果你跳出渐进主义，真正重新构想你的业务可以如何以不同的方式运行，这将意味着在前进的道路上存在一定的模糊性。具备AI能力的商业领袖掌握了对其努力进行阶段关卡评估的艺术，在每一笔投资批次中实现一些经济效益，并在遇到障碍时不断调整努力方向。

商业高管的目标本身不应该是了解技术，而应该是了解如何与技术合作创造价值，这起初可能看起来令人望而生畏，但这是完全可以做到的，正如博伊德所强调的：“我的学习曲线非常陡峭，但六个月后，我开始对自己领导技术密集型业务转型的有效性感到更有信心。”

高管团队应该做些什么来培养更多具备AI能力的领域所有者?

在我们看来，在所有你可以想象推出的AI技能提升计划中，没有哪个计划会比培养技术能力型领域所有者(以及高管团队)更具战略性和影响力。“你不能聘请一位领域所有者，”范德温登强调。“担任这个角色的人必须了解公司并具备领域专业知识。你需要找到他们并提升他们的技能。”在大多数大型公司(或企业集团的部门)中，大约有15到30个核心业务流程或客户旅程，每个流程或旅程都有一个商业领袖和一个围绕该领袖的团队，该团队具备正确的职能能力组合，这意味着在你的N-2和N-3级人群中，你将需要大约75到150名领导者。

考虑采取以下三个实际行动来创建这一领域人才库：

安排合适的人员和激励措施，首先，明确哪些核心业务流程和旅程最有可能被AI转型，并问问自己目前是否有合适的领导者在位。更具体地说，他们是否具备前文概述的领导特质?更换多达20%到30%的现任领导者是很常见的。如果你不做出明确改变，你将继续与遗留组织的引力及其可能产生的阻力作斗争。

印度尼西亚电信提供商Indosat Ooredoo Hutchison的CEO维克拉姆·辛哈(Vikram Sinha)断言，有效的变革是“10%的工具，20%的平台，70%的人员”。作为将业务转型为AI原生电信公司的承诺的一部分，辛哈倡导了一项大规模的AI能力建设工作，包括季度高管团队AI沉浸式课程，以及一项针对前100名高管的AI领导力计划，专注于学习AI和在AI时代领导。

推出战略技能提升计划，虽然产品管理是新技能组合的一个重要方面，但具备AI能力的领域领导者的职责更广泛、更复杂。这是因为领域所有者拥有一个端到端的业务流程，该流程涉及数百或数千名业务运营和客户服务人员。他们的新技能还必须涵盖流程再造、AI模型、数据管理、工程人才和变革管理的世界。你的技能提升计划应反映这一点。

虽然传统课程有助于在这些不同学科中建立基础，但通过实际业务问题进行实践对于培养能力是必要的，这可以通过以下方式实现：

1. 与咨询合作伙伴并肩工作

2. 采用“双领导”模式，即技术负责人与高级商业领袖合作

3. 作为AI大师课程的一部分进行真实生活中的顶点项目

修复运营模式以实现业务主导的交付，无论在技能提升方面投入多少，都无法克服无效的运营模式。具体来说，工程人才需要嵌入在由领域所有者领导的团队中。资金模式必须转向所谓的“持续资金”，即为一个路线图(而非单个项目)分配资金包，给予领导者重新部署资金的灵活性。最后，绩效管理和激励措施必须与转型路线图所针对的关键绩效指标改进保持一致。

当你培养了一支具备AI能力的领域所有者队伍时，你的公司就拥有了真正的竞争优势，这是因为这些领导者难以复制，他们结合了特定于你业务的深厚领域专业知识，以及使他们成为强大业务转型者的技术、数据和AI知识。

文章来自：51CTO