在风云变幻的环境中，IT领导力培养和继任规划变得比以往任何时候都更为重要。

若缺乏合适的领导梯队，劳动力市场的变化(如高管离职和重组)可能会给企业带来实际后果。若没有恰当的策略，领导力缺口、项目中断和技术债务都可能使企业计划和行动偏离正轨。

有效的前瞻性IT战略取决于能否找到能够有效应对这些挑战的IT领导者，制定有效的继任计划可确保企业在劳动力变化和业务中断的情况下仍能保持竞争优势。

有了坚实的继任计划，企业便能保持领先地位，即使出现意外的劳动力变化，也能帮助减轻企业受到的干扰。

IT领导梯队的重要性

强大的IT领导梯队对于确保劳动力平稳过渡、以最小影响应对业务中断，以及维护企业健康至关重要。

“为未来CIO职位进行内部人才培养，本质上是为业务连续性上保险，”Modall联合创始人Jake Randall表示，“你将拥有完全适合该职位的候选人，他们已经过审查和培训。”

在变革时期，为CIO等关键职位建立人才梯队对企业尤为重要。无论领导者是预期离职还是意外离职，领导层的空缺都可能对企业产生负面影响，包括破坏企业文化、造成数据安全隐患和运营中断。

当企业制定好包括从内部而非外部选拔CIO的既定战略时，便可促进企业连续性，并通过以下方式使企业受益：

• 减少融入企业和适应文化所需的时间。

• 强调提升技能的重要性以及公司对内部晋升的承诺。

• 减少在内部知识构建上投入的时间和资源。

Cornerstone临时CIO Tom Catchings表示，外部招聘人员固然有其价值，但内部继任者已经了解企业的商业模式、客户、技术局限和文化。

“这种机构知识只有通过长时间积累才能获得，”他说道，“在动荡、不可预测且瞬息万变的商业环境中，内部继任者具有先发优势，这可能成为领导层平稳过渡与路线图停滞不前的关键区别。”

识别高潜力IT人才

培养未来IT领导者始于识别高潜力员工，通过发展机会培养他们，使其具备领导能力。

Global Teams AI董事总经理Ajit Shah表示，随着技术的发展，能够运用新兴相关技术解决问题的IT领导者将脱颖而出。

“新时代的CIO将具备善于表达、富有同理心和开放包容的特质。”他说道。

然而，识别CIO特定人才不仅仅是将任何高潜力员工纳入人才库。了解寻找标准有助于缩小高潜力人才范围，为CIO人才梯队挑选最合适的员工。

Randall表示：“深度技术工作的技能集与CIO级别的领导技能集虽有重叠，但并不相同。你当然可以从外部聘请优秀的CIO，但与内部培养的人才相比，其在文化和沟通方面完美契合的概率通常更低。”

未来CIO通常具备以下领导技能和能力：

• 战略眼光

• 跨职能影响力

• 数字素养

• 财务敏锐度

• 业务与技术融合能力

在识别出具备担任未来CIO核心能力的员工后，评估他们如何胜任领导角色至关重要。尽管一些高潜力员工在纸面上表现优异，但观察他们如何履行CIO职责才是对未来CIO领导者的真正考验。

企业可通过以下评估方法评估所选员工的潜力：

• 360度反馈评估

• 领导力评估

• 拓展性任务

IT领导者的指导与辅导

与熟悉CIO角色和职责的人员(尤其是了解企业内部情况的内部高管)进行实践经验和一对一交流非常宝贵。

结构化指导计划可为新兴领导者提供定期支持和辅导，这些计划为高潜力员工提供了讨论领导挑战和从导师那里获得建议的空间，定期指导会议可促进对领导力发展的持续关注，有助于高潜力人才更快发展，并在可能的情况下随时准备承担新角色。

技术岗位的高管指导可为潜在未来CIO提供明确的企业内发展路径，并通过与当前企业领导者的开放讨论，培养其战略思维能力。

Shah表示：“培养下一代CIO人才意味着确保他们能够深入了解内部知识，并了解正在进行的内部和外部技术演变。再加上具备跨地域有效协作的能力，将有助于促进无缝的数字工作流程。”

Pluralsight全球合作伙伴关系副总裁Drew Firment表示，企业应优先考虑有价值的、全面的指导机会，如跨代际计划和反向指导。

“随着新领导者的任命，反向指导可以帮助高级领导层了解未来几年将影响其所在行业的工具和文化转变。”他说道。

创造体验式学习机会

寻找方法为潜在未来领导者提供实践学习体验，以提高他们的领导技能，并加深对企业运营和服务的理解，这一点至关重要。

例如，Randall建议企业让IT领导候选人主导客户会议、负责跨职能项目或管理小团队，并观察他们的沟通方式、应对反对意见的方式以及执行力。

“密切关注那些主动解决问题且未被正式指派任务的人，以及他们的同事如何描述与他们共事的经历，”他说道，“这种模式能告诉你很多关于他们能否成长为CIO类型角色的信息。”

尽可能融入体验式学习有助于培养高潜力员工，提高他们的领导能力。轮岗计划可帮助员工更全面地了解关键IT职能，如安全、云、数据和运营。

未来领导者应有机会接触并了解关键领导要素，如业务战略、供应商管理和企业架构。员工接触这些领域的越多，其领导能力和业务内部知识就越丰富。

继任规划最佳实践

Firment表示：“有效的继任规划应明确阐述企业在目标与关键成果(OKR)、技术路线图和所需成熟度方面想要实现的目标。”

以下框架和策略可确保未来IT领导者做好准备，胜任这些关键角色：

• 确保目标一致。在开始继任规划行动步骤之前，定义继任规划的原因并确保其与更大的企业战略保持一致至关重要。

• 采用分步方法。简单的四步方法可简化继任规划流程：识别、培养、评估和晋升。

• 利用技术。企业可投资于软件和工具，以评估员工担任领导职位的准备情况、技能差距和相关职业发展，帮助评估和跟踪员工进展。

IT继任规划面临的挑战和陷阱

正如继任规划有最佳实践一样，企业也应避免一些陷阱，以确保继任规划公平且有价值：

• 避免偏见。决定谁是理想的继任候选人时应客观中立，制定一套标准的特质和行为标准，以及针对员工的评分系统，有助于使流程尽可能保持公正。

• 注重留任。培养顶尖人才至关重要，但确保顶尖人才长期留在公司也同样重要。Leadership IQ的一项研究表明，管理高潜力员工的留任风险至关重要，因为他们的参与度低于表现不佳的员工。

• 平衡短期和长期需求。在关注短期运营需求与长期领导力发展之间找到平衡，可确保继任规划不会因短期需求而搁置，而是始终作为首要任务。

衡量成功并调整计划

继任规划应是一项持续举措，而非一次性项目。衡量继任策略的有效性(以及整个企业对继任和员工发展的看法)可以揭示哪些继任举措成功，哪些方面还有改进空间，以及员工对继任努力的感受。

Firment表示：“未能对照业务成果衡量进展会削弱问责制，因此继任不能仅凭投入的时间来决定;投资回报率必须是该过程的核心部分。”

企业应识别并监控与继任相关的KPI，如：

• 内部晋升率

• 员工参与发展机会的情况

• 填补高管职位所需时间

高管行动呼吁

CIO需要主动投资于继任规划，以帮助确保业务连续性和创新准备，此外，领导力培养和继任规划可在整个业务中产生连锁反应，促进增长和参与度。

Randall表示，当员工知道有真正的晋升机会时，他们更有动力超越自我。

“他们会在获得头衔之前就开始拓展技能并表现得像领导者一样，”他说道，“这能创造更健康的文化、更高的参与度，并为公司带来更好的成果。”

文章来自：51CTO