AI不是来抢你的饭碗，它其实是来和你组队的，让你甩掉杂活，专注于创造性的全局决策。

由于近年来生成式AI的快速演进，许多公司正在加速采用AI，具体而言，AI融入日常运营的范围正在稳步扩大，涵盖会议记录、摘要、搜索、问答和文档起草等任务——这些通常都是办公室白领的工作，然而，随着关于AI采用的讨论日益激烈，社会上也涌现出种种疑问和担忧，比如”人类的工作会怎样?”以及”我们应该在多大程度上把任务交给AI?”

我在思考人类与AI各自角色时的基本前提是：AI不应仅仅被视为提高效率的工具。CIO必须从根本上解决的核心问题，不是把AI引入哪些任务，而是深入思考人类和AI各自应扮演什么角色、如何互补、如何相互增强，从而创造出以前无法实现的新价值。

关西电力集团的2035年数字化转型愿景——作为其数字化转型和AI战略的一部分——已明确定义其愿景为：通过AI驱动的转型持续创造新价值，让人与AI协作，其底层理念是：使用AI绝不仅仅是沿袭传统做法的改良，而是要实现业务、运营和工作方式的根本性重构。

因此，人类与AI的协作并不意味着用AI替代部分工作，而是识别人类和AI各自的优势，重新构建工作流、决策和价值交付方式。我相信，只有做到这一点，AI才能从一个便捷的工具进化为企业转型不可或缺的武器。

AI擅长什么，人类该承担什么?

思考人类与AI协作的出发点，是客观评估各自擅长的领域。

AI擅长快速分析、处理、搜索和总结海量信息，呈现多种选项，并基于既定模式进行推理和评估。例如，收集外部信息、起草文档、准备会议纪要、审核合同、回答咨询和创建初步风险评估，都是AI能展现显著优势的领域。

事实上，在关西电力，AI的使用正在多个场景中加速推进，包括AI驱动的合规检查、会议议程项目的AI评审智能体、投资项目的AI风险评估智能体、通过AI增强内部服务台，以及通过AI全面改革企业销售流程。

另一方面，我认为在AI时代，人类应承担四个关键角色：

• 提出问题。
• 解读含义。
• 做出决策。
• 对结果负责。

虽然AI可以呈现大量选项，但它无法承担”我们重视什么?”或”公司应该选择什么?”这类判断的责任。在管理、客户服务和组织运营等领域尤其如此，这些领域涉及伦理、信任、情感和利益平衡等因素。在这些场景中，人类意志最终是指导原则。

换句话说，人类决定问什么问题、做什么选择，而AI充其量只是快速产出处理结果的工具。如果在模糊这种角色分工的情况下推进AI采用，将导致一线混乱，反之，如果清晰确立这种区分，AI的实施不但不会削弱一线能力，反而会增强人类能力。

协作不是分工，而是相互增强

这里需要注意的一个重要点是：人类与AI的协作不能仅靠制定一张基本的分工表来实现，关键在于设计一种双方都能激发和增强彼此优势的关系。

丰田汽车创始人丰田喜一郎曾说：”机器与人合为一体时才算完整。”如果把机器换成AI，就变成了”AI与人合为一体时才算完整。”我认为这表达了一个永恒的概念，在当今AI时代依然完全适用。

那么，人类与AI协作有哪些不同模式?我创建了一个四象限矩阵图，根据科学与艺术(横轴)和个人与协作(纵轴)对人类工作方式进行分类。

例如：

• [象限D]科学×个人工作⇒任务交给AI和机器人。
• [象限C]艺术×个人执行⇒AI扩展人类创造力。
• [区域B]科学×个人执行⇒人类与AI协作。
• [领域A]艺术×多人协作执行⇒主要由人类完成;AI充当参谋。

这就是具体分类。

AI输出的准确性在很大程度上取决于人类向它提出的问题的质量，反之，当AI通过整理要点和收集信息来预判需求时，人类就可以把时间用于做出更根本性的决策。在关西电力，一项概念验证正在推进中，利用AI智能体进行管理决策头脑风暴、风险评估和激发讨论，这一举措的出发点不是把工作全部交给AI，而是认为AI延伸了人类思维，提升了人类决策的质量和速度。

随着这种协作的推进，工作的本质将发生改变。AI将承担收集、整理和分析信息的任务——这些任务以前占用了人类大量时间——从而让人类专注于提出问题和假设、与客户互动、发挥创造力、达成共识和做出最终决策。由此，我们看到的将不仅是工时的减少，更是工作质量和速度的提升。

因此，我认为我们正走向一个充分利用AI的人和公司将取得成功、不使用AI的人和公司将落后的世界——而不是一个AI抢走人类工作的世界。

CIO应该提出的根本问题不是”我们应该让AI做什么?”，而是”引入AI后，人类能够专注于什么?”我认为，协作的终极价值不在于AI的采用率，而在于对人类工作的增强和加速。

业务流程重构是实现协作的关键

AI采用未达预期的组织有一个共同特征：它们仅将AI引入运营的特定环节，却不改变底层流程或人类工作方式。虽然这初看起来是最简单的做法，但实际上导致了AI能力的最低效利用，使其能交付的价值最小化。简言之，传统日本企业基于现有业务流程思考在哪里引入AI，而AI优先企业则在AI存在的前提下重建业务流程。

要真正实现人类与AI的协作，必须从根本上拆解业务流程本身，这需要将工作中的要素可视化——如问题定义、数据收集、整理、决策、对话、解决、评估和改进——并对每个步骤进行设计和改造，确定其应交给AI、由人类处理还是双方协作完成，这不仅是引入AI，更是对业务、运营和组织的设计与改造。

在关西电力，有利用AI改造整个销售流程、支持火力发电部门的知识与技术传承、支持合规检查以及增强内部服务台等用例，但我们认为其意义在于：这不仅是引入AI或局部优化，而是在鸟瞰整个工作流后整合AI，最终目标是实现全局优化。

因此，CIO必须不是AI实施的负责人，而是业务转型的架构师。

CIO是协作设计师，而非AI实施经理

AI时代对CIO的期望，不仅是推动AI采用，更是构想一个人类与AI协同工作的未来，并将这一愿景转化为可执行的业务流程、系统、规则和组织文化。

从这个意义上说，CIO不是AI实施经理，而是协作设计师。人类应该专攻什么，AI应该用在哪些领域?人类应该多承担什么，又应该放手什么?持续回答这些问题是CIO的核心工作。

而且，这种设计不是一次性的，只要AI本身继续快速演进，协作的性质也会持续变化，这正是为什么CIO不应该是提供正确答案的人，而应该是不断提出正确问题的人。关键不是把多少任务交给AI，而是在AI存在的时代人类应该磨练什么。持续追问这个问题，才决定了一家公司的竞争力。

超越协作：人类与AI相互增强的关系

当人们听到”人类与AI协作”这个词时，很多人首先想到的可能是效率和生产力提升，然而，真正的目标远不止于此。不仅是用AI减少人类工作量，更是用AI扩展人类潜能。

不是人类单纯掌握AI，而是要创造一种人类与AI相互增强的关系。只有当这种协作牢固确立，企业才能真正获得AI时代的竞争优势。

CIO应该构想的未来，不是一个AI夺走人类工作的组织，而是一个以AI为伙伴，人类能以更有创造性、更有意义的方式与客户和社会互动的组织。

人类与AI的协作究竟意味着什么?

我们不能让这个问题含糊不清，而必须深入思考并将其付诸实践。

这难道不正是AI时代赋予CIO的关键使命吗?

文章来自：51CTO